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Simplifier l'organisation traditionnelle sans le management de proximité ?

 

On tient pour acquis l’importance de la sensibilisation et de l’implication du top management à se transformer lui-même pour faire transiter son organisation à l’âge digital.  Notamment par la promotion d’une vision créatrice stratégique pour son entreprise. C’est un vrai chantier, en cours. Mais il ne suffit pas. Les collaborateurs doivent suivre aussi et s’engager avec sens. Quant au middle management, on le dit le plus exposé dans la transformation digitale et notamment dans les organisations qui se sont organisées à l’âge analogique, celles d’avant la révolution digitale. Ce qui représente la plus grande part des entreprises, des collectivités, des administrations. Pour ces entreprises, qui entrent dans la révolution digitale avec un historique culturel et organisationnel, on a tendance à s’interroger sur la légitimité du management de proximité quand la culture digitale induit une simplification organisationnelle : aplatir la pyramide hiérarchique, en s’inspirant des GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) et des startups technologiques. Sauf, que l’héritage culturel est là, bien pesant.

Le problème n’est pas tant de supprimer le middle management pour simplifier l’organisation. Le problème est d’engager les collaborateurs au changement. Pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job? Et c’est là, que se refonde la légitimité du middle management.

L’entreprise libérée n’est pas une entreprise libérée de ses managers de proximité.

 

Le management de proximité ne va pas disparaître mais va muter en nourrissant l’éveil et la curiosité des collaborateurs à la nouvelle donne qu’impose le tempo digital. Pour in fine adopter les pratiques du « penser digital » qui en découle.

Le management de proximité n'est plus la source de l'information, du programme, de la supervision, de la responsabilité. Il devient le coach et l'animateur de la transformation digitale pour les collaborateurs. On passe de l’encadrement d’une équipe exécutante à l’animation d’une communauté bienveillante et créatrice. Où les collaborateurs jouent eux même la responsabilité tandis qu’ils seront garants de l’amélioration continue des processus. Ils "s'autonomisent". Le manager anime la communauté et devient garant de sa vitalité via une démarche pro-active et partagée. En s’assurant par exemple, de la mise à disposition des outils, de la formation ou de l’intervention d’un expert quand cela s’avère nécessaire. On devine ici que ce nouveau manager de proximité interagit plus densément avec les fonctions supports, notamment RH, DSI, Marketing, Partenariats. Comme s’il était à la croisée des savoirs, au cœur d’un nouveau centre névralgique pour l’entreprise : celui de la capacité opérationnelle du terrain.

Le management de la proximité prend un sens nouveau à l’âge digital

 

 Plutôt que de disparaître, le manager de proximité doit donc muter en catalyseur de la transformation digitale, avec et sur le terrain de jeu des collaborateurs. Ce terrain où se concrétise la part de réalisation de chacun dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Ce terrain qui a muté aussi, car plus largement ouvert aux utilisateurs finaux en bout de chaîne : les clients ou usagers.

Le management de proximité prend alors un sens nouveau à l’âge digital : il ne s’agit plus seulement de gérer des collaborateurs à qui on assigne des objectifs en fonction de directives amont. Il s’agit davantage de réagir rapidement aux remontées avales des clients et des usagers dans une chaîne de valeur plus perméable. Une chaîne de valeur qui devient plus réactive  sur l'ensemble de ses chaînons en osmose avec les signaux que les clients remontent. C’est l’exigence de l’âge digital qui impose un Time to Market et une approche centrée client , la customer centricity . Cette proximité centrée sur l’humain, sur la suppression des frictions, « des douleurs » dans les processus qu’on simplifie, n’a d’autre but que l’alignement optimal des processus internes avec les parcours utilisateurs finaux. Pour plus de réactivité et de créativité, pour se focaliser essentiellement sur les problèmes business et ceux des clients (pour l’entreprise) ou d’efficacité de service public auprès des usagers (pour la collectivité ou l’administration).

L’innovation permanente et la culture du feedback sont des nouveaux outils de terrain à maîtriser et pratiquer par la base. Le manager de proximité devient ce pédagogue complice qui joue dans la mêlée des collaborateurs, des agents et invite à la table de l’open-space les utilisateurs finaux (et sans oublier les partenaires), qui participent aussi à cette dynamique réactive de proximité. Souvent ces collaborateurs sont en frontal avec le client ou l'usager. Ils sont donc comme des vigies capables d'exploiter rapidement « les douleurs » de leurs clients, et pas seulement les remonter. Mais pouvoir les régler eux-mêmes. Charge au manager de proximité de faciliter cette démarche par une liberté de moyen et par une capitalisation des pratiques (de leurs paires dans d'autres services, de la culture de marque de l'entreprise, de la connaissance client, etc...).

Ces nouveaux managers de proximité peuvent donc devenir la pierre angulaire de la conduite du changement de la transformation de l'entreprise à l'âge digital.Faire bien son job ne suffit plus : il faut le faire autrement si on veut répondre aux besoins qu’imposent l’âge digital.

S'ensuit alors un enjeu de taille : embarquer ces managers de proximité dans l'aventure de la transformation dans un environnement infusé par le digital. En faire des sortes de "Digital Chief Officer à l'échelle du terrain". Enjeu d'autant plus important, que la démographie de remplacement du personnel d'entreprise qui vient va être massive et complètement formatée au digital.

 

 

rédigé par François VERRON, consultant Acculturation & Transformation Digitale, octobre 2016

 

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